ヤマダ電機◎一宮忠男社長

企業理念の浸透に尽力し

人材育成に拍車をかける！

最重要課題はCSRの強化

　福島　創業35周年の節目の年にバトンを引き継がれ、6月に社長に就任されましたが、最初にそのお話があったのはいつ頃だったのですか。
　一宮　3月頃だったと思います。山田社長は会長、CEOとして経営全般の舵取りを引き続きしていただくとのことでしたので、正直いって社長ということ自体、実感がわきませんでしたね。しかし、社長になって、その責務の重さをひしひしと感じている昨今です。

　福島　私も多くの経営者を取材してきましたが、偉大な創業者を引き継いだ2代目社長からは、「やりづらい」とか「比較されて神経をすり減らす」とか、そんなお話をよく聞きます。一宮社長はどうですか。
　一宮　 私が入社したのは今から26年ほど前ですが、その当時から山田社長よりさまざまな面にわたり、指導・訓練を受けてきました。それが今の私の財産になっています。自分自身の中でそのような経緯があるので、やりづらいとか、そういったことはないですね。

　福島　この35年間でヤマダ電機は、専門小売店としては日本で初めて売り上げ1兆円を突破し、2兆円も目前です。これからどういう方向へ導いていこうとお考えですか。
　一宮　現在、業界のリーディングカンパニーとして重要なことは、企業として社会的責任を持つということです。今まではがむしゃらに前へ進むことを考えていればよかったかもしれない。しかし、今後は社会的な責任を、なお一層自覚していかなければと思います。
　当社はCSR（企業の社会的責任）を推進していく上で、CS（顧客満足度）、労働問題、環境問題、コンプライアンス（法令遵守）の4点を掲げ、具体的に当社の事業の中で推進していますが、そのために大事なことは、人材だと思っています。人があって初めて、企業は成り立つ。そのように考えています。

　福島　人材育成はどの企業にとっても永遠の課題ですね。
　一宮　 「ヤマダ電機の社員でよかった」という誇りを持つ社員を1人でも多く育てること。そして、周囲の方から「さすがヤマダ電機の人ですね。違いますね」といわれるような人間を育てていくことが重要じゃないかと。我われ専門量販店で大事なことは、やはり接客なんです。お客様は商品を買いにきますけれども、人を通じて商品を買うということが基本ですので、教育に最大の力を注いでいかなければと思っています。

一流を超える企業にしたい

　福島　拝見した資料では、一宮社長が人材の育成や、誇りを持って仕事ができる環境作り、あるいはワークライフバランス（仕事と生活の調和）などに注力されていると感じました。業績では業界のリーディングカンパニーになったわけですが、本当の意味で一流企業への進化を目指しているという印象を受けたのですけれども。

　一宮　売り上げや利益は当然のこととして、当社で働く社員も含めて一流を超える、超一流の企業にしていかなければと思っています。

　福島　一流を超える、ですか。
　一宮　そのためには社員一人ひとりが経営理念をしっかり理解して、これを基にして企業として成長し続けることが大事だと思っています。
　山田会長は常日頃から「ヤマダ電機は膨張ではなく、企業として持続成長し続けなければならない」といわれています。私はそのことが、超一流企業としての証であろうと思います。そのためにもまずは、私自身が常に意識改革をしないとダメだと、そう思っています。

　福島　ヤマダ電機側にもいい分はあるでしょうが、メーカーからのヘルパー派遣問題で公正取引委員会の排除勧告を受けましたよね。そういう状況を鑑みての「超一流企業への進化」、「CSRの取り組み強化」という側面もおありなんでしょうか。
　一宮　当社としては排除勧告については真摯に受け止めております。「業界の慣習で他社も同じことをやっている」という気持ちは持っていません。リーディングカンパニーとして真正面から受け止め、改善すべき点はすでに改善を行なっています。指摘された点も含めて、現状の当社は、業界の中でもクリアで透明度が高いと考えています。

企業理念の具体化

　福島　これまでずっと「創造と挑戦」という理念の基にヤマダ電機は成長してきたわけですけれども、35周年を迎えた年に、「感謝と信頼」を改めて掲げられましたね。
　一宮　「感謝と信頼」は創業時代から会長がいい続けてきたことです。私は「創造と挑戦」の根底にあるものが、「感謝と信頼」であると思っています。

　福島　企業理念が形骸化している企業も少なくありませんが、本当に浸透させるために、どんな取り組みを行なっているのですか。
　一宮　企業理念を浸透させていくことは、非常に大切なことです。それには企業理念をいかに具体化し、事業に取り込んでいくかが重要なことだと思います。
　例えば当社には有資格制度があります。人事面において当社は平等ではありません、しかし公平です。やる気のある人、モチベーションの高い人、能力のある人はどんどん登用しています。

　現実に当社の役員は若いです、同規模の他社に比べれば。30代の役員もいますし、40代の取締役が非常に多い。能力のある人をどんどん登用していくためには、公平な人事評価が欠かせません。そのための制度が有資格制度であり、誰でもチャレンジできる。そして、正当な人事評価を受けられます。
　また、当社には改善提案制度というものがありますが、これも社員のモチベーションを高め、経営参加をしていくという意味から非常に重要なことであると考えています。
　これらは一例ですが、さまざまな面において、企業理念を具体化していくことが重要ではないでしょうか。

理念は机上の哲学ではない

　福島　一宮社長ご自身のことをお聞きしたいのですが、ご実家は電気店だったそうですね。で、ある日、山田会長から電話がかかってきて「出てこないか」と誘われたとうかがいました。
　一宮　そうです。私は山田会長の甥にあたります。当時の私は、大学は卒業したけれども、親のすねをかじっているような状態でした。就職も決まったんですが、そこも断って。「大学を卒業して俺は何しているんだろう」と悩んでいた時期なんです。そんな時に電話があった。

　福島　山田会長は当時から一宮社長のビジネスセンスを高く評価して、声をかけたのだと思っていました。
　一宮　それはどうでしょうか。私自身、他企業で働いたこともないし、当然、実績もない。会長によって見出され、それこそ一から育てられてきましたので、ビジネスセンスがあるかないか、それ以前の問題ですね。

　福島　ちょっと不思議だったのは、一宮社長はその当時から「がむしゃらに働いたという意識がない」とおっしゃっていることです。
　一宮　そうなんです。多分それは、先ほどお話ししたように、他企業で働いた経験もないので、行なっている仕事自体が当然のことのように思えたからかもしれません。
　ですから、がむしゃらに働いてきたという意識が自分にないんですよ。言葉で表しようがないんですが、自然と「当然のことのように仕事をしてきた」という感じです。

　福島　今の若者はマニュアル世代などといわれ、いわれたことはやるが、教えてくれないことはできなくて当然、という風潮が強いように感じます。そういう中では、一宮社長の仕事観はやや異質に映るかもしれませんね。
　一宮　だからこそ、大事なのが企業理念なんです。企業理念というのは、創業者が頭で考えて「こういう会社にしたい」ということで生まれたものではなく、日常的な活動の中で行なってきたことを、言葉に置き変えたものだと思います。
　ありふれた言葉ですよね。「創造と挑戦」にしても「感謝と信頼」にしても。でも、なぜこれを大事にするかというと、我われが実際にやってきたことだからです。だから、大事にしたい。机の上の哲学じゃないんです。

　福島　ただ、トップが代替わりし、組織が大きくなる過程で、だんだん創業者の思いから離れていく面があります。そうなると、やはり……。
　一宮　これを引き継ぎ続ける会社にすることが大事なんです。我われがいなくなった後、どうなるか。永続性のある企業として育て上げていくことが大事なことだと思います。

　福島　常にベンチャーであり続けると。
　一宮　それがなくなったらダメですね。　　　　　　　　   （敬称略）

○一宮忠男（いちみや・ただお）氏
　1955年8月、宮崎県生まれ。1980年、創価大学法学部卒業。1983年にヤマダ電機へ入社。1986年に取締役へ昇格し商品企画部長に就任。以後、1987年・常務取締役管理本部長、1988年・専務取締役管理本部長、1995年・取締役副社長、1996年・代表取締役副社長と昇格を続けながら、山田会長のパートナーとして活躍。2008年6月に代表取締役社長兼代表執行役員COOに就任した。

 
 

相次ぐ行政の検査・指導を
どう受け止めているのか!?

大阪労働局や公正取引員会など、
監督官庁からの指導や検査が相次いだヤマダ電機。
業界最大手の不祥事だけに、マスコミ各社は一時、
連日のようにこの問題を取り上げた。
その渦中にある山田昇社長は今、
こうした状況をどう受け止めているのだろうか。

理念に向けた努力が不十分

　−−この上期は、ヘルパー（メーカーからの派遣スタッフ）問題に関して、監督官庁の検査や指導が相次ぎました。3月の大阪労働局（注1）、5月の公正取引委員会（注2）と、世間へのインパクトは大きかった。

　山田　まず、この件につきまして、お客様や関係者の皆様にご心配をおかけし、申し訳ありませんでした。深くお詫びいたします。
　ヤマダ電機は企業理念を持って経営をしており、その大きな目標の1つとして「社会貢献」を掲げています。しかし、正にそこが問われるようなことが最近、次々と起きています。そういう理念を持ちながら、社内外的に啓発するというか、そういうことに取り組む姿勢や努力。これが欠けていたことも事実なんです。

　その反省もあり、今回はCSR室という社長直轄の部署を作って、法令遵守について今後、全社的に取り組んでいきます。今回指摘を受けた部分についても、行政からの処分を待つのではなく、考えられる範囲で、すでに改善を進めております。

　−−ヘルパーについては、改善策を講じたようですね。LABI店は基本的に全スタッフを自前にすると。

　山田　基本的にはそうです。ただし、段階的にやらないといかんじゃないですか。既存のLABI店にはメーカーさんからの派遣スタッフとして生計を立てている方がたくさんいる。その方たちの都合を１人ずつ聞きながらやっています。一方、LABIの新店舗は最初から自前です。7月にオープンしたLABI池袋店も100%うちのスタッフです。

　また、LABI以外の郊外店は、「派遣スタッフが必要」というメーカーさんについては話し合いの上、派遣依頼書を提出いただいています。うちから要請するということは、一切やっていません。

商慣習と法規制のギャップ

　−−報道では、ヤマダがメーカーに有無をいわさず人を出させている、との論調が目立ちます。

　山田　それは一方的過ぎると思いますよ。現実問題として、「ヘルパーを受け入れてくれないとビジネスにならない」というメーカーさんもたくさんあります。ブランド力や宣伝力のないメーカーさんにとっては、店頭でいかに説明できるかが重要なポイントだからです。

　−−確かに家電業界には昔から、ヘルパーを重要な販促策として位置づけるメーカーもあります。

　山田　 私は以前から「ヘルパーは全業界的に廃止なら廃止でいい」といってきました。競争状況が同じになるなら。だけど、そうはいっても弱いメーカーさんもあり、そういうところは人を派遣しないとやっていけない。しかし、一律に廃止したら、強いメーカーがさらに強くなる。これは消費者にとって本当にいいことなのか、ということです。この問題を棚上げにして、解決はできないと思っていました。

　しかし、みんなが一斉にやめるのであれば、それはいいよと。個人的には、できればない方がいいとも思っていますし。

　――ない方がいいとは。

　山田　 ヘルパーの管理は非常に難しいからですよ、特に現場では。職業安定法では本来、ヘルパー管理は派遣契約をしたメーカーがしなければいけない。我われは指示も命令もできない。これは現場では朝礼もできないし、挨拶のチェックもできないということです。店からすれば、こんな馬鹿な話はないんですよ。

　−−職安法違反は、ヤマダ電機だけがクローズアップされていますが、実際にはメーカーにも是正指導が入っている。

　山田　 そうです。我われが指示命令できないことは知っていましたが、朝礼もできない、身だしなみのチェックもできないとはね。小売業なら当たり前のことじゃないですか。そこまで規制されていることは、業界の大半の人間が知らなかったと思いますよ。業界慣習として、これまでは当たり前でしたらからね。

　−−公取委が独禁法違反の疑いを指摘した、新店準備のためのヘルパー強要についてはどう考えますか。

　山田　これも、今までの商慣習でしたから。指摘されて初めて「ああそうなんだ。新店や改装の応援も駄目なんだ」と。
　私の考えからすれば、設備投資して店を出し、売り場を作るわけじゃないですか。そしてメーカーさんに売り場を提供する。メーカーさんは自分たちの商品を販路拡大のため置くわけですから、普通の考え方なら、メーカーさんが積極的に棚割を取るために応援するというのは常識だと思うのですよね。「それが駄目だ」ということをいわれたわけです。

　−−メーカーが、自社の売り場を作る分には問題がない。他社の売り場作りなどを手伝うことが問題視されています。

　山田　だけどそこは、みんなで協力してやりましょうということだと思うんですよ。例えばトラックだって各社の商品を混載してくる。その中から、自社商品だけを選別して店内に運ばなければならない。例え台車に半分ぐらいしか積んでいなくても、です。
　しかし、普通に考えれば台車に余裕があるのなら「申し訳ないけど、この商品も売り場まで持っていってよ」となりますよね。これは日常的な仕事ですよ、現場レベルでは。

　ましてや棚割がきっちりできる売り場ならいいけれど、細かい売り場なんて、メーカーさんごとの作業はできませんよ。幅80㎝の1スパンが5連あるとするじゃないですか。それを、例えば10㎝間隔でメーカーさんが個別に陳列するなんて、できるわけがない。そこに納めるメーカーさんが5社あれば、その方々が相談しながら棚割をするわけです。お互いに協力し合ってきたわけですよ。

　しかし、そういうことも違反の疑いがあるというご指摘ですから、きちんと是正しました。メーカーさんには、新店応援の労働に見合った対価をお支払いしますという契約を申し込みました。


家電業界全体への警鐘

　−−慣習としてではなく、合理的な関係に変えようと。

　山田　そうです。しかし、大手10社さんはいらないといってきました。「自分たちの棚に自分たちが商品を納めるのは当たり前でしょう」と。10大メーカーさんは棚が大きいからそれができる。だけど、それができないメーカーさんは、その契約にほぼ応じてくれました。

　−−GMS業界などでは、そういうやり方が浸透しているようですね。

　山田　要するに、家電業界はそういったことが全然手つかずだったんです。今回うちのことがきっかけで、全業界的に見直そうということになっているわけです。

　−−確かにヘルパーの慣習は家電業界で何十年も続いており、ヤマダ電機以外の量販店にも派遣されている。そうした中で業界トップのヤマダ電機が追求されたことは、行政側に家電業界の慣習そのものを是正するという狙いがある、と見る関係者も少なくありません。

　山田　元々、当業界ではどこでもやっていることなんですよ。正直、何でうちだけがという気持ちもあります。だけど、敢えてそれはいいませんけどね。
　確かに今いわれてる問題は、全業界的なコンプライアンス上の未整備という問題でもあるんです。家電量販店業界も2年前に告示（注3）されました。これが徹底されていなかった。商慣習でずっとやってきたから、それでいいと思っていたんです。それが、いよいよ問題化したということですね、全業界的にね。

　−−ヤマダ電機は、そのスケープゴートのようなものだと。

　山田　今、行政にお願いしていることは、具体例をもって指摘してくださいということです。グレーゾーンというのは分からないんですよ。
　今回、私も呼ばれたんですけども「そういったことを指摘していただければ、それは直ちに改善します」と申し上げました。そして「調査については、全面的にご協力を申し上げます」といって帰ってきたわけです。
　今調査中ですから、あまり細かいことはいえないけれども。うちは誠意を持って協力しているということです。

業者任せの仕組みを改善

　−−この7月には環境省・経産省から家電リサイクル法違反の厳重注意処分（注4）も出されました。

　山田　リサイクルついては従来、購入いただいた商品をお届けした際に、お客様の方に使用済み家電があれば、委託配送業者がその場で手続きをして引き取る形でした。

　今回の件は、委託業者の一部社員が引き取った使用済み家電を個人的に流用し、指定場所へ運ばなかったんです。今年1月の社内調査で明らかになりました。さっそく関係当局に報告し、社内で徹底的に調べ直しました。不適切な処理を行なってしまったお客様にはお詫びを申し上げ、お預かりしたリサイクル料金をすべてお返ししました。

　−−一部にはヤマダ電機がリサイクル料金を着服したかのような報道も見られました。

　山田　それは、まったくの誤報です。うちもある意味では被害者です。うちが着服したり横流しをした事実はまったくありません。しかし、管理責任は十分感じています。
　問題の内容は、リサイクル料金の受け取りや家電リサイクル券の発行を、委託会社に任せる仕組みだったことです。性善説だったんですよ。それが結果的に裏目に出たということです。

　−−業者に悪意があれば、使用済み家電がなかったことにもできる仕組みだったと。

　山田　店でも管理はしていたのですが、使用済み家電に関するお客様とのやり取りは業者が顧客先で行なっており、十分に管理できなかった面がありました。

　そこで今回、再発防止のために仕組みを全面的に見直しました。使用済み家電の引き取り手続きは、すべて店で行ないます。料金の受け取りやリサイクル券の発行を店のスタッフが行ない、配送業者とは完全に分離します。業者は引き取って、店まで運ぶだけ。万が一横流しをしても、店では毎日、発行控えと現物とをチェックしますからすぐに分かる。不正はもう絶対に起きません。

　−−使用済み家電の不適切な処理は、10月にも同業他社で起こり、過去にも行政処分を受けた家電量販店がある。そうした中で、現行の制度自体を見直すべきでは、との声も増えてきていますね。

　山田　1番いいのは（新製品価格にリサイクル料金を転嫁する）前払い方式ですよ。今、パソコンでやっているじゃないですか。リサイクル・環境問題の面からして、最適な方法だと思いますけどね。


「感謝と信頼」とは？

　−−企業理念に「創造と挑戦」を掲げていましたが、この夏から新たに「感謝と信頼」が加わりました。しかし、こうした理念は他社では昔から掲げている。敢えて今のタイミングで加えたというのは？

　山田　それはね、やっぱりいろいろな記事が出て、好き勝手に書かれたからですよ。一生懸命やってきたんだけど、何だったんだろうと。この前行政に呼ばれた時も、話したんですよ。パパママ店からここまできましたって。

　で、何でうちはこういうふうに叩かれなきゃいけないのかと。遵法精神で努力も一生懸命してきたつもりです。確かに未成熟なところもありますよ。だけど、それは指摘いただければ直してきたと。そういうふうにしているつもりなんだけど。最近は特にひどい。そういう話をしたんですよ。それが原点ですよ。こういう考え方の。何だろうと、いったい。創造と挑戦だけじゃないよねと。

　−−「感謝と信頼」の意味するところは？

　山田　 これまで座右の銘として「創造と挑戦」といってきましたが、これは目的じゃなく手段なんですね。そして冒頭申し上げたように、企業理念の中でも特に私は「社会貢献」を重視しています。より利益を高めて、納税額を増やすこと。納税することで、国や社会の発展に貢献していきます。

　しかし、それをどうやるんだといったら、やっぱり「感謝と信頼」というものが必要だよねと。感謝と信頼を念頭にしながら、企業価値を高めて社会貢献しようという、会社としての思いを込めたんです。

　もし、感謝と信頼がなかったら、何を持って企業価値を高めていくのか。単に合理主義でやるのかと。そうじゃないよねと。そこに人間性が介在するわけじゃないですか。相手があるわけじゃないですか。こういった考え方がないと、本物ではない。今はそういう思いでいます。

　−−具体的に「感謝と信頼」をどう経営に取り入れていくのですか。

　山田　 例えば社員教育です。私は、店長がリーダーシップをとるべき一番重要なことは「部下育成」だといっています。では、いかに部下を育成するかというと、やっぱり職場環境から作らなければいけない。職場環境を整備し、会社への「帰属意識」が生まれるようなことをやっていかないと、本当の部下育成にならない。その根底が「感謝と信頼」ですよ。やっぱり、人を中心とした企業経営をやらないといけない。

　−−帰属意識とは「ヤマダで働いてよかった」とか。

　山田　「幸せを感じる」とか。それですよ。やっぱり気持ちの問題が大きい。利益を出せばいいというだけじゃない。合理主義だとか、そういったことだけではないよねと。

　−−ある意味では反省もしたと。

　山田　 一生懸命走ってきたその反省だろうなあ。これからの責任ある企業としてね。これを社員ともども共有して、やっていかなきゃならない。「創造と挑戦」は大事だけど、それだけじゃ駄目ですね。皆に感謝され、信頼されて、そして結果的に企業価値が高まって社会貢献できる。これができるようになれば、うちは永遠に安泰ですよ。

　ちょうど今、その転換点ですね。マスコミにもいろいろ叩かれて。一連の記事は飾っておいた方がいいかもしれないな。こういう時代もあったということで。　　　   （敬称略）

06年の家電量販店業界
2006年の家電量販店業界は、再編の嵐が強く吹き荒れた1年であった。特に秋以降、各社からM＆A（合併・買収）の発表が相次いだ。

　2006年の家電量販店業界は、再編の嵐が強く吹き荒れた1年であった。特に秋以降、各社からM＆A（合併・買収）の発表が相次いだ。
　まず10月にランキング10位のノジマが、真電（05年度売上高93億円）の吸収合併を発表した。75年設立の真電は、新潟に本社を構える東証2部上場の地域家電量販店で25店舗を展開している。90年代には「無借金の優良企業」との評価が高かったが、最近では営業赤字が3期連続するなど、厳しい状況だったようだ。

　11月に入るとランキング7位のベスト電器が、14位さくらやの子会社化を発表。さくらやは投資ファンドの支援のもとで経営再建中だが、関東における基盤を強化したいベスト電器が、新株発行を引き受け傘下入りさせることとなった。
　さらに11月はランキングトップのヤマダ電機と18位の正一電気が、業務資本提携を発表。2月中旬以降に、両社が出資する合弁会社「九州テックランド」を設立する。

　鹿児島に本社を置く正一電気は、もともとはランキング6位のギガスケーズデンキのFC加盟企業として伸びてきた。それがヤマダ電機への突然の鞍替えとあって、業界に大きなインパクトを与えた。
　そして、12月に入り、さらなる衝撃が走る。ランキング6位のギガスケーズデンキと9位のデンコードーの事業統合だ。具体的にはギガスケーズデンキがデンコードーを完全子会社化する。売上高は2社単純合計で5000億円を突破。これは05年度ランキングでは第4位に相当する規模。これにより家電量販店市場の大手寡占は、さらに進むことになる。


2つの買収手法
　ここ数年、M＆Aというキーワードが新聞等で頻繁に取り上げられるようになった。M＆AとはMergers(合併)＆Acquisitions(買収)の略で、日本語では「企業の合併・買収」と訳される。
　ただし、一般的には企業全体の合併・売却だけでなく、一部営業譲渡や資本提携なども含めた、広い意味での企業提携を総称することが多い。その手法には各種あり、図はそれをまとめたものだ。

　先に紹介した家電量販店業界のM＆Aも、狙いは規模の拡大や、仕入れ・物流・宣伝等の統合による効率化など。ただし、そのために用いられた手法は各社各様だ。
　例えばギガスケーズデンキのデンコードー子会社化は、図では「株式取得による買収」に当たる。これは買収先企業の株式を取得することで経営権を掌握するもの。ベスト電器のさくらや子会社化も同様の手法を使っている。

　ただし異なるのは、子会社化する企業から取得した株式の、対価の支払い方法だ。
　まず、ギガスケーズデンキは「株式交換」を使っている。これは、ある会社が他社の株式を100％取得して親会社になる場合、子会社の株主から株式を譲り受け、代わりに親会社の株式を交付するもの。
　買収では普通、資金調達が必要だが、この手法であれば株式を交換するだけで資金調達の必要がない。買収資金がない場合や、グループ化を迅速に行なう場合などに使われる手法とされる。
　一方、ベスト電器のさくらや買収は「第三者割当増資による新株発行引受」が用いられている。第三者割当増資とは、特定の第三者を対象に新株を発行すること。

　さくらやは1100万株以上の新株を発行（増資）し、ベスト電器はこのすべてを25億円近い金額で取得。株式所有割合を40％とし、連結対象子会社とする。これをさくらやから見れば、子会社化の見返りに25億円近い資金を調達できたことになり、これを経営再建資金などに充当するものと思われる。


「合併」と「合弁」

　これに対して「合併」という手法を使ったのがノジマと真電である。
　合併とは2つ以上の会社が契約により1つの会社に合同すること。各社が完全に一体となるので、企業再編手法の中では最も結合状態が強いとされる。合併には吸収合併と新設合併があり、ノジマのケースは前者だ。ノジマが存続会社となり、真電は解散することが発表されている。
　一方の新設合併とは合併する当事社がすべて解散し、新会社を設立すること。だが、現実には吸収合併がほとんどである。上場企業の場合、新設合併では改めて上場申請を必要とするなど、事務手続きの煩雑さが理由とされている。

　また、一般に「対等合併」という言葉を耳にするが、これは法律用語ではない。合併比率（被合併法人の1株に対し合併法人の株式を何株交付するかを表す比率）が1対1である合併が「対等合併」と呼ばれる。
　結合状態の強い合併とは反対に、グループ会社としての自由度が高い「合弁会社設立」という手法を使ったのがヤマダ電機と正一電気である。両社は共同出資で「九州テックランド」を設立。九州地区において、商圏人口10万人以上の地区はヤマダ電機、10万人以下は九州テックランドと棲み分けながら店舗展開する。
　ここで注目できる点は、その出資比率だ。ヤマダ電機が40％、正一電気が60％であり、ヤマダ電機と新会社の関係は子会社ではなく、持分法適用会社（議決権所有比率が20％以上50％未満の非連結子会社・関連会社で重要度の高い会社）となる。

　その理由をヤマダ電機では「正一電気の経営の独立自営を尊重するため」としている。M＆Aというと一般には大が小を飲み込むイメージが強いが、小の自主性を生かす手法も存在するわけだ。
　家電量販店業界のM＆Aは今年、さらに加速するといわれる。ここでは、「どことどこが連携するか」もさることながら、「どの手法を用いるか」が重要だ。文化の異なる企業同士が連携するだけに、迅速な結束力の実現がポイントになるからである。
　次章ではヤマダ電機の山田昇社長に、合弁会社設立の狙いや有効性、そして今後の重点戦略などについて語ってもらった。
 

合弁会社設立の狙い

　——ギガスケーズデンキのFCに加盟している正一電気との提携は衝撃的でした。 しかも、合弁会社設立という踏み込んだ内容ですね。
　山田　単なるFC加盟という話だったら、うちでは受けませんでしたよ。資本を40％持たせてもらい、その範囲の中においての業務提携ですね。子会社ではないけれども、持分法適用会社になる。そういう意味ではちょっと重みがあるけどね。

　——ヤマダが40％しか出資しないことも、珍しいケースかもしれませんね。普通ならば51％以上出資して、子会社化するパターンが多いと思いますが。

　山田　なぜそうなったのかというと、九州で正一さんは今まで、当社と競合しないよう小商圏で店舗展開していたんです。ところが、うちも10万人以下商圏への出店を開始し、そういうわけにはいかなくなった。
　そうなった場合、これまでのパターンだとFC本部企業に子会社化されることが多かった。しかし彼らは、自主独立の経営を貫きたいと。何か別の方法はないのかということから、「では、当社と棲み分けしましょう」となったんです。「九州の小商圏の店舗は正一さんにお任せします。うちはそれ以外の大商圏をやりましょう」と。そういう理由です。

　――10万人商圏を境に両社が棲み分ける。それなら正一電気としても心強いでしょうね。
　山田　小商圏戦略というのは、手間暇がかかるんですよ。損益分岐点の問題もある。手間暇をかけてシェアを一挙に小商圏から取るということは、採算の問題が大きなリスクになるんです。そうであるならば、小商圏は任せればいい。彼らの自主独立経営を尊重し、商圏を棲み分けて共存しましょうというやり方です。

　——世間的には、ヤマダが小を飲み込むイメージが強いようですが、実際は逆ですね。
　山田　そういうことは考えていません。いかに持続的な成長をするかが経営の目標ですから。最近では、本部企業に子会社化されるFC加盟企業の話をよく聞きますが、そうではない手法もあるということです。

　——地域量販店の第3の道といえるかもしれませんね。
　山田　こういうやり方もあるのかと思うだろうね。今の家電業界では、皆さんが思っているんですよ、「このままじゃ駄目だ」と。かといって、じゃあFC本部に支援をあおいでお金を借りて、最後は子会社になるしかないのか。そうではない自主独立に近い道もあるということを、今度の発表でお分かりいただけたのではないかと思います。



カー関連市場への進出
　——昨年のヤマダ電機は、商品展開の幅が急拡大した印象です。ブランド品や玩具、そしてカー用品からクルマの販売まで。こうした非家電品を、家電専門店の枠の中で、どう位置づけているのですか。
　山田　まず、クルマ関係をいいますと、カー用品は売れています。ナビやETCなど。こうしたものを扱わないことの方が、私はおかしいと思う。同じ家電メーカーで作っていてね。しかも、車で来店されるんですよ、特に郊外店のお客様は。

　そうすると郊外店に、メインではないサービスであったとしても、やっぱり相談にはくるんです。車検とか、車を買う時はどうするのか、とか。その窓口を当社が設けるということは、トータルサービスソリューションとしての提案を、お客さんに提示するということです。これは専門店の仕事じゃないですか。そういう意味で、利便性という中からやっているんです。


　——しかし、自動車本体の販売にまで進出したのは、ちょっとした驚きでした。
　山田　これは、全店に窓口を作っているわけじゃありません。今はlabi1だけでやっています。そこには出張サービスカーを置けるんですよ。そのニーズに応えられる。それだけのお客さんがくるから。それだけで十分サービスのコストが合うわけです。これは普通の店ではできません。そういう所でしかやらない。


——ITが進化し、車のネットオークションなどが発達したからこそでしょうね。今後、車の専門量販店になろうとか、そういう発想までは。
　山田　ないですね。要は窓口にしっかりしたサポート体制があって、担当者がきちんと説明できればいいだけの話ですから。センター中心で、各店に窓口を置いているわけじゃない。各店からの情報を活用しながら、売っているんです。

　——クルマに付き物の整備、点検、車検などは、提携工場とやっていくという。
　山田　そうです。提携はチェーン企業と契約していますよ。


――では日本全国どこでも大丈夫 なんですか。
　山田　そうです。今はうちの社員が、みんな買っています。社員だけでももう1万人以上おり、彼らのクルマ需要が、結果として当社の自動車販売事業を育成する効果にもつながっている。特に中古車は、いちいち試乗するのではなく、データを見ながら「これだ」と決める時代ですからね。


利便性としての品揃え
　——ブランド品やギフト商品などの位置づけはどうでしょう。
　山田　ポイントサービスがあるからですよ。ギフト商品などは、お客さんがポイントを使いたければ、使ってくださいということです。何もこれは、電気屋だからという意味ではありません。お客様にトータルサービスソリューションの一環として、そういった商品を付加価値として提供することを考えたんです。それが価値になるじゃないですか。これが大事ですよ。


　——ポイントサービスを行なっている以上、その利便性からの品揃えということですね。
　山田　今はポイント還元をどこでもやるようになったじゃないですか。どこでもやるようになったらですよ、それに汎用性がなければ、サービスにならないじゃないですか。どうせ電気製品を買ってポイントをもらうのであれば、家電だけでなくいろいろな提案をしてくれる店にいく。当然ですよね。

　——ポイントについては当初から「使ってもらうためにやる」とおっしゃっていましたね。
　山田　そうです。失効率を期待してやるのではない。そのための品揃えです。しかも、ブランド品や玩具、ソフトなどと幅を広げることは、トータルサービスソリューションとしての提案になる。ただしこれは、あくまでも専門店の利便性としての品揃えです。全部やればGMSになってしまう。そういうことはしません。

　——受けのサービスではなくて、どんどん提供していこうという能動的なサービスですね。ブランド品などの扱いを「ポイントを使ってもらう」という発想から始めた家電量販店はないでしょうね。そういう意味で、かなりの独創性を感じます。
　山田　本当は独創じゃない。当たり前のことなんですよ。ポイントはどこでもやっている。「ポイントをもらうのはいいけれど、何に使おうか。どうせなら、できるだけ多くの商品に交換できる店で買った方がいい」と。当たり前の話ですよ。電気製品だけだったら、それこそ「もらったってしようがない。今は必要ないよ」って。当然ですよね。


金融サービスの展開計画
　——LABIカードとして始まった金融サービスの状況はいかがですか。

　山田　順調ですよ。

　――LABIカードに関しては、カー ドの発行主体が提携先のクレディセ ゾンということもあって、当初予想 したよりも、ヤマダ電機の収益への 貢献度が低いのではないか、という 声も聞かれます。
　山田　そこはね、最初からは、やるつもりがありませんよ。金融サービスは確かに収益性が高い。しかし、一方ではバランスシートから負債が先取りされてしまう。引き当て金まで含めれば、膨大な資金が必要になります。
　だけど、利益という段階でいえば、ものすごく可能性があるんです。本業では苦戦しているGMSも、系列クレジット会社は利益を出しています。当社のように売上高2兆円に届こうかという小売業であれば、やらない手はないんです。特に当社には優良顧客が多いですしね。
　しかし、やるにしても一度にやるのか、将来のためにまずは段階的に始めるかの違いなんです。だから私は、まずやってみる。将来のために、お客様のデータを積み上げながらやっているんですよ。


　——金融サービスは、どのような計画で推進されるのですか。
　山田　私は5年計画といっています。もちろん、今の利益を落とさずに始める方法もある。200億、300億と借り入れて、それを原資にすればいい。それで利益は一気に上がりますよ。
　だけど当社はその資金で、今は店を作らないといけないじゃないですか。そして将来、キャッシュに余裕が出てきたら、今度は金融の方へ少しずつ回し、長期的に金融サービスを伸ばしていく。この点を狙っているんです。


　——確かに理にかなってますね。中長期的な視点で広げていくという
　山田　これはね、今の実力においてやっているんです。それでも今順調だと申し上げたのは、会員は着実に増えていますし、利益も上げています、初年度から。それで十分じゃないですか。金融は長期的に取り組んで、体力に応じてやる。そういうビジネスだと思っています。


LABI1難波について
　——昨年の秋口には、LABI1難波に関する辛口報道が新聞・雑誌等で目立ちました。これについては、どうお考えですか。
　山田　LABI1難波については、あれをマスコミの方が駅前店だと思うから、間違った評価をするんですよ。お客さんが入っていないとか、売り上げが上がっていないとか。丸っきり駅前型大型店と同じ見方をするから、そうなってしまう。

　しかし、コンセプトが全然違うんです。LABI1難波は、どちらかといえば郊外型に近い。駅には、そこそこ近い分だけ、郊外型店よりはいいということだけであって、あれは本当は準郊外型店舗ですよ。

　——オープン当初、300億円ぐらいの売り上げ目標しかおっしゃらなかったんで、随分謙虚だなとは思ったのですが。
　山田　謙虚じゃないですよ。実際その通りだから。うちが例えば、大阪駅の真ん前に店を出したとしたら、それは当然、ライバル店と同じような目標が出てくる。今春オープンする仙台店（2月）や池袋店（3月）は、正にそうですよ。ライバル店と同じぐらい売らなければ、それは笑われますよね。もしそうなった場合には、そういうふうに批判されてもいい。

　ただ、うちは駅前だけでなく、周辺都市でも面展開している。だから、間に合うものは駅前店舗まで行かずに、近くの店で済ませられる。駅前型のカメラ系量販店さんは、そこが拠点ですからそこしかない。そういう購買特性の違いは、数字にも出てくるとは思いますが。

　——では、難波と池袋とでは店舗も異なってくるわけですね。
　山田　難波は準郊外店ですからね。そういうサービスをしているじゃないですか。私は最初から分かっていたから。なぜイベントホール（LABI Gate）を作ったのか。普通ならレストラン街を作ればいいじゃないですか。だけど、私はそう思ってないからイベントホールを作った。あれで家族連れが、きてくれている。最初からそういうコンセプトですよ。じゃなかったら、あんなもったいないスペースなんか作りませんよ。駐車場も最大限に確保しましたしね。


　——LABI1難波に関する報道を読んで感じたのは、インタビュアーと山田社長が本質的なところでかみ合っていないということです。
　山田　そうですよ。もう決めつけているんですから。今までの駅前大型店とは違うと。しかし、LABI1難波には、駅前型店と違って多くのお客様が車で来店される。だから、店にいる滞留時間も長いわけです。どうせきたのだから、ということで。

　せかせかと目的のものだけを買って通過するお客様は少ない。しかも、身障者の方や家族連れの方が多いんです。だから、通路を広くとって、回遊性もよくする。そうなると駅前大型型店とは異なった売り場になって当然なんですね。コンセプトが違いますから。



30万商圏店舗の強化
　——今後は難波のような準郊外型店舗の展開も考えていますか。
　山田　いや、今後はね、30万商圏の郊外型レギュラー店の強化ですね。
　これまでの当社は、30万人口を1つの商圏単位として、優先的に出店してきましたよね。この店舗展開は都内を別とすれば、ある意味で限界に近づきつつある。自社競合する状況も目立ってきています。

　ですから今後は、これを見越した中でのスクラップ＆ビルドを中心とした展開になるでしょうね。特に初期の30万商圏店舗には、450〜500坪クラスの店がまだ残っている。まずは、このスクラップ＆ビルドから展開することになると思います。

　では、どういう店をビルドするのかですよね。来期からは3000坪の売り場をビルドしていくという構想ですね、今考えているのは。その店での品揃えを含めたサービスは、どうするか。
　今、その実験をやっています。まだ、皆さんには見えないかもしれないけれど、やっているんです。その店舗では100億円ぐらいが売り上げ目標ですね。そういう店舗ネットワークを構築していけば、当社はまた1つ上のステージに上がっていけると考えています。


　——主力の既存店舗網を大幅に強化するわけですね。
　山田　30万商圏への出店を優先的にやってきましたが、時間の経過と共に初期の500坪店舗の競争力は、落ちてくるじゃないですか。他社が、後から大型店をどんどん出してきていますしね。
　だから今うちは、ちょうど見直しの時期にきているわけです。
　都市型は都市型、10万以下商圏は10万以下商圏と、それぞれに手を打っていますが、今は30万商圏店舗についての見直しという時期。それを今後どうするか、という転換の時期なんです。

　——売り上げが1兆円を超え、2兆円が見えてきたといっても、一息つく時間はない。
　山田　小売業というのはね、店舗というのはね、日々進化しているんですよ。私が73年に創業した時のマーケット規模は、3兆円しかなかった。その当時、秋葉原電気街は3000億円市場といわれていた。シェア10％といっていた時代ですよ。

　それが今や12兆円以上ある。それだけ品揃えも変化している。だから当然、店だって変化していかなきゃいけない。ただしGMSとは違って、専門店としてですよ。その限界はありますけどね。そういう品揃えの変化ということと、商圏ごとにそれら商品をどう設定し、どう店を作っていくかということが、当然あるわけですよ。小さな店から大都市型の店舗までね。

　——確かに90年代にイメージしていた家電量販店と今とでは、隔世の感がありますね。
　山田　日々進化しているんです。うちは、それぞれ色々とやっていますよ。まあ見ていてください。どういうふうに流通業が変化していくのか、分かりませんけど。少なくとも遅れないように、私はやろうと思っているんですよね。 （敬称略）

P A R T 1 　家電量販店業界の優勝劣敗
P A R T 2 　ヤマダとコジマの分析比較
P A R T 3 　ヤマダの1㎡販･管費の軌跡
P A R T 4 　山田昇社長インタビュー
P A R T 5 　販･管費の有効活用法

◇P A R T 4 山田昇社長インタビュー
写真◎乾　芳江
利益創出こそNo.1企業の社会的責任
雇用し、納税し、経済を活性化する

業界No.1企業の社会的な責任

　山田　最近よく思うのだけど、当社ぐらいの規模になると社会的な責任があるんですよ。社会的な責任とは何かというと、利益を出さなきゃいかんということです。利益を出すことは社会貢献ですよ、税金という形のね。それを最近、強く思っています。安く売るだけでは、誰も潤わない。

　——利益を出せば、また店が出せて雇用が増えるという循環ですね。
　山田　経営の目標はそっちですよ。一方では闘いながらね。

　——　いつ頃から意識されたのですか？
　山田　行政の方と話すと、必ずいわれるんです。「ヤマダさん、利益を出してください」と。やっぱりそうだよなと、思うじゃないですか。仮に売上高が2兆円として、利益率が5％だったら1000億円。そこから税金を納めるという循環を継続しない限り、業界は発展しないし、経済も止まる。そういう意味での、責任の重さですね。

　——　家電は生活必需品。その供給がスムーズでないと、暮らしにくくなるという側面もありますね。
　山田　メーカーさんと消費者の仲立ちをするというサービス、これも大事だよ、確かに。ただ、それだけでは国は栄えない。やっぱりトップ企業としての社会的な責任ですよ。トップ企業というのは、どこの業界でも利益が上がっているじゃないですか。

　——　車ならトヨタ、電機ならGEですかね。
　山田　そういう目標でなくちゃ、業界が潰れますよ。ただ価格だけの闘いをやっていて、じゃあ、いつヤマダが潰れてもいいのかということになってしまう。後はお客のことも知らないよ。従業員のことも、投資家のことも知らないよ、というわけにはいかないでしょう。やはり経営を持続的に成長させていくこと。これが必要なんです。

　——　トップ企業となった以上、儲かればいいという発想ではなく、何のために経営するかということですね。
　山田　ものすごく大事なことですよ。どんな業種でも同じだと思うよ。例えばダイエーさんが潰れたよね。GMS（ゼネラル・マーチャンダイズ・ストア）の№1が。あれは不幸ですよ、社会的に。再建のために税金まで投入したのだから。そうしては、いけないじゃないですか、№１はね。2番手、3番手なら、そんなことは考えないでしょうけどね。

　——　その考えが社会に浸透した時にブランドになるのでは
　山田　そうでしょうね。全産業の№１企業のトップの方は、皆さんそう思っておられますよ、多分。

 

新たな収益源はコンテンツビジネス

　——　山田社長は最近、コンテツビジネスということを盛んに仰っています。物販による売買差益以外のビジネスと解釈しているのですが。
　山田　それが最近の収益を押し上げている。これは1-2年では絶対にできない。10年でようやくです。

――　きっかけは94年度に始まっ た長期保証「The安心」ですか。
　山田　当時は、とにかく競合に負けないようにと、商品をかき集めて安く売っていましたが、一方では「このままでは駄目だ」と思ったよね。売買差益以外で利益を生む仕組みを作らなければ、ということでThe安心をスタート。10年経ってようやく手応えが出てきました。
 
　——　94年当時はローコスト経営を徹底しながらも、これだけでは儲からないということを肌で感じていたわけですか。
　山田　これは一つの例ですよ、サービスを商品化して、収益を上げるという考え方の。今の当社には全国ネットのインフラがある。インフラというのは店舗、人、物流、宣伝など。これを基盤に、売買差益以外の新しいビジネスに取り組んでいる。ネットワークが充実すればするほど、効果が出てきます。これを私は間接的な利益と呼んでいる。

　——　物流も第4次計画まできているそうですが、最終的に何を目指しているのですか。
　山田　最適条件です。例えば、今まで30万人口ごとの店舗網を作ってきた。店毎に在庫を置き、配送などの拠点サービスやっていたわけです。しかし、今はもっときめ細かな商圏設定の店舗網に変わってきた。そうなると、在庫を一店一店持つ必要はないじゃないですか。

　——　多頻度少量物流ですね。
　山田　そう。しかも最近は、お客様に時間帯サービスで商品が届くようになっている。このシステムを応用して、例えばエアコンの即日工事については、標準工事代にプラスの料金をいただくとかね。そういうふうに進化しているんですよ。

　——　即日工事にも対応できる体制を敷き、そういった付加価値については、それに見合う料金を設定するわけですね。
　山田　そういうサービスを望むお客様もいるんです。そういう方のために、コストをかけて体制を整備することが重要なんです。

　——　コンテンツビジネスが広がれば広がるほど、顧客サービスが充実し、利益も増える。
　山田　そうです。例えば子会社のクライムエンターテイメントでは、ロックバンド(スワンプ・デルタ・ロックカフェ）を育てています。うちには全店にソフトコーナーがあるから、そこで売ることができるということでね。

　——　彼らはヤマダのテレビCMにも出ていますね。
　山 田　そういったものを、すべてビジネス化していく。いつかヒットを出せば、えらい化け物にもなるだろうと。そういう思いで、やっているわけです。

　——　家電販売以外で、ヤマダの全国ネットワークが生かせる独自コンテンツの商品化ですね。
　山田　そういう経営戦略テーマのプロジェクトが、今現在、20ぐらい進行している。中身はいえませんけどね。それをやらないと、絶対に利益は出ません。競争が激しくてね。

 

ポイント販促の狙いは使ってもらうこと

　——　ポイント販促の進め方も、非常に独創的ですね。無料で配ったり、千趣会の商品を買えるようにしたりと。
　山田　ポイントをいかに利用してもらうか、ということを考えたからです。これも一つのコンテンツですよ。ポイントというと、普通は失効をあてにして、いかに使ってもらわないようにするか、ということを考えるじゃないですか。

　うちは逆です。使ってもらうように仕向ければ、「どうせポイントをもらうなら、ヤマダの方がいろんなものが買える」ということになる。お客さんにとっては、ものすごく利便性が高まる。そして、当社にとっても新しいビジネスチャンスが生まれるんです。

　——　非常に前向きですが、コスト負担も大きそうですね。
　山田　ポイントを使わせず失効させて、その分利益を計上するという方法もある。しかし、それは狭い。失効がなければ、その分粗利は減ります。粗利は減るけれど、ビジネスチャンスは拡大するじゃないですか。そういう考えでやっています。

　——　次の売り上げを生み出すための投資ですね。考えてみれば、ポイントを与えただけで使わせないということは、もう店にくるなといっているようなものですよね。
　山田　ポイントマシンも、エンドレスですよ。年間１回でも来店いただければ、差し上げている。差し上げるということは、有効期限がないようなもの。いかに使ってもらうかという考え方でなければ、ポイントマシンなんて導入しません。

　——　最初からそういう発想でポイントを導入したんですか？
　山田　いや、最初はそうじゃない。試行錯誤しながら、もう４年目ですよ。４年経ってようやくここまできた。ビジネスチャンスが拡大していくという目線です。そういうふうにしていけば、いろんなビジネスチャンスが出てくる。

ＦＣ展開の真の狙いは

　——　今年はFCやM&A（企業買収）を積極化すると発言されています。社長の計画では、マーケットシェアをどこまで伸ばすのですか。
　山田　現状で、シェアが一番高いのは地元の群馬県で40％ぐらいある。長野県も同様ですね。なぜ40％もあるかというと、やっぱりそれだけの歴史があるわけですね。
　ここまできた歴史的な時間があった中で、固定客が増えているから、40％も取れている。しかし、北海道から九州までを同じスタイルでは展開できない。
　群馬は32年の時間がかかっている。だから他のエリアは地元の方と手を組んで時間を短縮。ヤマダの今までのスタイルと合わせてシェアを取っていきます。

　——　そうやって成長を続けた場合、業界はどう変わりますか。最近はメーカーの家電部門が急速に疲弊しているようですが。
　山田　これは過当競争だから。そういった面では我われにも、その責任はあるよね。

　——　ある意味、当事者ですよね。
　山田　特にテレビは、儲かるところと儲からないところが出てきた。儲からないメーカーの中には、やりたくはないが、やらざるを得ないところもあれば、最初から諦めてやらないところもある。単価ダウンがこれだけ激しいと、ついていけないわけですよ。
　だから、収益力を高めながら、業界の疲弊を防ぐことも考えないと。そういう展開であれば、社会貢献とのバランスはとれる。社会貢献と業界発展。この2つを考えた中で、そうせざるを得ないのがヤマダ電機なんですよ。

　——　FCといっても単なるロイヤリティ稼ぎではないぞと。
　山田　FCは早期にシェアをとる手段ですよ。例えば昨年11月にFCをスタートした四国でいうと、それまでの当社のシェアは15-16％ぐらいでしたが、FCの開始で一気に30％を超えますよ。
　直営店展開でそこまでのシェアには10年以上かかります。そんな悠長な時間はないわけですよ。しかも、シェアを一気に高めるということは、さっき話したコンテンツビジネスが移植できる。

　——　店舗展開を早めれば、コンテンツビジネスの展開効率も高まるわけですね。
　山田　それをいっているわけです。直接的な規模の利益もあるが、それと比例してコンテンツビジネスも拡大していく。

　——　従来のFCの発想は加盟店からいかにロイヤルティを取るか、ですよね。そうではなく、コンテンツビジネスを拡大できれば、ヤマダ電機に自然とその利益が入ってくる。加盟店に過度の負担を強いる必要はないわけですね。
　山田　当社の規模のメリットをいかしながら、コンテンツビジネスを一緒にやっていこうということです。また、そうすることで業界発展も実現するわけです。

 

ナショナルチェーンとして 盤石の体制を早期構築

　——　ライバルのヨドバシカメラが昨年夏、秋葉原（東京）に超大型店を出し、話題になっています。ヤマダも3月に難波店（大阪）が控えていますが、ライバルの動向は気になりますか。
　山田　難波店は都市部のお客様へのサービスですよ。うちが唯一やっていない部分でしたから。小さな商圏の店から大きな商圏の店まで、すべてやって初めてお客様のニーズに応えられる。うちの事業目標はナショナルチェーン。大商圏店舗がなかったら中途半端ですよね。ナショナルチェーンとしての事業目標を盤石にしたいと思っているだけです。

　——　大手GMSが、デパート、スーパー、コンビニと各種の業態で顧客に対応してきたようにですか。
　山田　私が目指すのは、家電量販専門店という枠の中でのナショナルチェーンです。日本のGMSは、まだ確立されていないと思いますよ。一つの業態として、ナショナルチェーンとして。結局は当社とか、ドラッグストアとか、あるいはユニクロさんやしまむらさんに取られてしまったじゃないですか。

　——　カテゴリーキラーですね。
　山田　ところがウォルマートは米国で、家電でも1商品100万台という規模で発注している。こうなってくると、商品にメーカーブランドが付いているものの、製造小売業に近い。しかし、そうなりきれていない、日本のＧＭＳは。

　——　総売上高が2兆円や3兆円程度では、１分野ごとの規模が小さ過ぎるわけですね。家電だったらヤマダぐらい、医薬品ならマツモトキヨシぐらい、衣料品はユニクロぐらい売る。それを結合して初めて、GMS事業が確立するわけですね。
　山田　それが本来でしょう。しかし、分野ごとのシェアが低いと収益性も低い。だからナショナルチェーンのGMSとしてのビジネスが確立できていないんだと思います。

　——　逆にいうと、ウォルマートは米国でそれだけの規模があるから、トイザらスやサーキットシティ（全米第2位の家電店）などの専門量販店を脅かしているわけですね。
　山田　だから、私も意識していますよ。量を売らないといけないと。ウォルマートが今後、日本でどう展開するのかは分からない。けれども、電機製品は扱うでしょうから、彼らにない量を売らないと負けちゃいますよ。逆転されちゃいますよ。それは、意識しています。

　——　そのためには家電専門量販店のナショナルチェーンとして、盤石の体制を早期に構築しようということですね。
　山田　私もそんなに長く社長をやれない。けれども、そんな考えの中で少なくとも、バトンタッチを確実にするためにも、私が元気なうちに見ておきたいですね。
　幸いにしてこの業界、廃れないじゃないですか。ということは、どこかがやるわけですよ。どこかがやるわけだから、経営を常にしっかりしていれば、潰れること自体がおかしいんです。
　たまたま今の時代が変革期だったから、こういうふうになっちゃったんですよね。うちは逆にいえばそれをチャンスに、うまくとらえたということ、この変革期にね。こういうことって、将来、そんなにはないと思うんです。運もよかった。そこは感謝しています。　　　（敬称略）

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