日々進化し続ける小売業

07年度は新型3000坪店網を構築

07年3月期に売上高1兆4800億円以上を計画するヤマダ電機。
だ が、社内では中期2兆円、長期3兆円という具体的な目標を掲げ、成長にさらなる拍車をかける勢いだ。その実現に向けた戦術は「M＆Aによる規模拡大」「商 品やサービスの強化」「既存店舗網の再構築」など多様だ。ここでは山田昇社長のインタビューを核に、今後の重点戦略を検証する。その第一歩として、まずは 06年の家電量販店業界を振り返ってみたい。

06年の家電量販店業界
2006年の家電量販店業界は、再編の嵐が強く吹き荒れた1年であった。特に秋以降、各社からM＆A（合併・買収）の発表が相次いだ。

　まず10月にランキング10位のノジマが、真電（05年度売上高93億円）の吸収合併を発表した。75年設立の真電は、新潟に本社を構える東証2部上場の地域家電量販店で25店舗を展開している。90年代には「無借金の優良企業」との評価が高かったが、最近では営業赤字が3期連続するなど、厳しい状況だったようだ。
　11月に入るとランキング7位のベスト電器が、14位さくらやの子会社化を発表。さくらやは投資ファンドの支援のもとで経営再建中だが、関東における基盤を強化したいベスト電器が、新株発行を引き受け傘下入りさせることとなった。
　さらに11月はランキングトップのヤマダ電機と18位の正一電気が、業務資本提携を発表。2月中旬以降に、両社が出資する合弁会社「九州テックランド」を設立する。
　鹿児島に本社を置く正一電気は、もともとはランキング6位のギガスケーズデンキのFC加盟企業として伸びてきた。それがヤマダ電機への突然の鞍替えとあって、業界に大きなインパクトを与えた。
　そ して、12月に入り、さらなる衝撃が走る。ランキング6位のギガスケーズデンキと9位のデンコードーの事業統合だ。具体的にはギガスケーズデンキがデン コードーを完全子会社化する。売上高は2社単純合計で5000億円を突破。これは05年度ランキングでは第4位に相当する規模。これにより家電量販店市場 の大手寡占は、さらに進むことになる。

2つの買収手法
　ここ数年、M＆Aというキーワードが新聞等で頻繁に取り上げられるようになった。M＆AとはMergers(合併)＆Acquisitions(買収)の略で、日本語では「企業の合併・買収」と訳される。
　ただし、一般的には企業全体の合併・売却だけでなく、一部営業譲渡や資本提携なども含めた、広い意味での企業提携を総称することが多い。
　その手法には各種あり、図はそれをまとめたものだ。

　先に紹介した家電量販店業界のM＆Aも、狙いは規模の拡大や、仕入れ・物流・宣伝等の統合による効率化など。ただし、そのために用いられた手法は各社各様だ。
　例えばギガスケーズデンキのデンコードー子会社化は、図では「株式取得による買収」に当たる。これは買収先企業の株式を取得することで経営権を掌握するもの。ベスト電器のさくらや子会社化も同様の手法を使っている。
　ただし異なるのは、子会社化する企業から取得した株式の、対価の支払い方法だ。
　まず、ギガスケーズデンキは「株式交換」を使っている。これは、ある会社が他社の株式を100％取得して親会社になる場合、子会社の株主から株式を譲り受け、代わりに親会社の株式を交付するもの。
　買収では普通、資金調達が必要だが、この手法であれば株式を交換するだけで資金調達の必要がない。買収資金がない場合や、グループ化を迅速に行なう場合などに使われる手法とされる。
　一方、ベスト電器のさくらや買収は「第三者割当増資による新株発行引受」が用いられている。第三者割当増資とは、特定の第三者を対象に新株を発行すること。
　さくらやは1100万株以上の新株を発行（増資）し、ベスト電器はこのすべてを25億円近い金額で取得。株式所有割合を40％とし、連結対象子会社とす る。これをさくらやから見れば、子会社化の見返りに25億円近い資金を調達できたことになり、これを経営再建資金などに充当するものと思われる。

「合併」と「合弁」
　これに対して「合併」という手法を使ったのがノジマと真電である。
　合併とは2つ以上の会社が契約により1つの会社に合同すること。各社が完全に一体となるので、企業再編手法の中では最も結合状態が強いとされる。合併には吸収合併と新設合併があり、ノジマのケースは前者だ。ノジマが存続会社となり、真電は解散することが発表されている。
　一方の新設合併とは合併する当事社がすべて解散し、新会社を設立すること。だが、現実には吸収合併がほとんどである。上場企業の場合、新設合併では改めて上場申請を必要とするなど、事務手続きの煩雑さが理由とされている。
　また、一般に「対等合併」という言葉を耳にするが、これは法律用語ではない。合併比率（被合併法人の1株に対し合併法人の株式を何株交付するかを表す比率）が1対1である合併が「対等合併」と呼ばれる。
　結合状態の強い合併とは反対に、グループ会社としての自由度が高い「合弁会社設立」という手法を使ったのがヤマダ電機と正一電気である。両社は共同出資で「九州テックランド」を設立。九州地区において、商圏人口10万人以上の地区はヤマダ電機、10万人以下は九州テックランドと棲み分けながら店舗展開する。
　ここで注目できる点は、その出資比率だ。ヤマダ電機が40％、正一電気が60％であり、ヤマダ電機と新会社の関係は子会社ではなく、持分法適用会社（議決権所有比率が20％以上50％未満の非連結子会社・関連会社で重要度の高い会社）となる。
　その理由をヤマダ電機では「正一電気の経営の独立自営を尊重するため」としている。M＆Aというと一般には大が小を飲み込むイメージが強いが、小の自主性を生かす手法も存在するわけだ。
　家電量販店業界のM＆Aは今年、さらに加速するといわれる。ここでは、「どことどこが連携するか」もさることながら、「どの手法を用いるか」が重要だ。文化の異なる企業同士が連携するだけに、迅速な結束力の実現がポイントになるからである。
　次章ではヤマダ電機の山田昇社長に、合弁会社設立の狙いや有効性、そして今後の重点戦略などについて語ってもらった。
 

合弁会社設立の狙い

　――ギガスケーズデンキのFCに加盟している正一電気との提携は衝撃的でした。 しかも、合弁会社設立という踏み込んだ内容ですね。
　山田　単なるFC加盟という話だったら、うちでは受けませんでしたよ。資本を40％持たせてもらい、その範囲の中においての業務提携ですね。子会社ではないけれども、持分法適用会社になる。そういう意味ではちょっと重みがあるけどね。

　――ヤマダが40％しか出資しないことも、珍しいケースかもしれませんね。普通ならば51％以上出資して、子会社化するパターンが多いと思いますが。
　山田　なぜそうなったのかというと、九州で正一さんは今まで、当社と競合しないよう小商圏で店舗展開していたんです。ところが、うちも10万人以下商圏への出店を開始し、そういうわけにはいかなくなった。
　そうなった場合、これまでのパターンだとFC本部企業に子会社化されることが多かった。しかし彼らは、自主独立の経営を貫きたいと。何か別の方法はないのかということから、「では、当社と棲み分けしましょう」となったんです。「九州の小商圏の店舗は正一さんにお任せします。うちはそれ以外の大商圏をやりましょう」と。そういう理由です。

　――10万人商圏を境に両社が棲み分ける。それなら正一電気としても心強いでしょうね。
　山田　小商圏戦略というのは、手間暇がかかるんですよ。損益分岐点の問題もある。手間暇をかけてシェアを一挙に小商圏から取るということは、採算の問題が大きなリスクになるんです。そうであるならば、小商圏は任せればいい。彼らの自主独立経営を尊重し、商圏を棲み分けて共存しましょうというやり方です。

　――世間的には、ヤマダが小を飲み込むイメージが強いようですが、実際は逆ですね。
　山田　そういうことは考えていません。いかに持続的な成長をするかが経営の目標ですから。最近では、本部企業に子会社化されるFC加盟企業の話をよく聞きますが、そうではない手法もあるということです。

　――地域量販店の第3の道といえるかもしれませんね。
　山田　こういうやり方もあるのかと思うだろうね。今の家電業界では、皆さんが思っているんですよ、「このままじゃ駄目だ」と。かといって、じゃあFC本部に支援をあおいでお金を借りて、最後は子会社になるしかないのか。そうではない自主独立に近い道もあるということを、今度の発表でお分かりいただけたのではないかと思います。


カー関連市場への進出
　――昨年のヤマダ電機は、商品展開の幅が急拡大した印象です。ブランド品や玩具、そしてカー用品からクルマの販売まで。こうした非家電品を、家電専門店の枠の中で、どう位置づけているのですか。
　山田　まず、クルマ関係をいいますと、カー用品は売れています。ナビやETCなど。こうしたものを扱わないことの方が、私はおかしいと思う。同じ家電メーカーで作っていてね。しかも、車で来店されるんですよ、特に郊外店のお客様は。
　そうすると郊外店に、メインではないサービスであったとしても、やっぱり相談にはくるんです。車検とか、車を買う時はどうするのか、とか。その窓口を当社が設けるということは、トータルサービスソリューションとしての提案を、お客さんに提示するということです。これは専門店の仕事じゃないですか。そういう意味で、利便性という中からやっているんです。

　――しかし、自動車本体の販売にまで進出したのは、ちょっとした驚きでした。
　山田　これは、全店に窓口を作っているわけじゃありません。今はlabi1だけでやっています。そこには出張サービスカーを置けるんですよ。そのニーズに応えられる。それだけのお客さんがくるから。それだけで十分サービスのコストが合うわけです。これは普通の店ではできません。そういう所でしかやらない。

　－－ITが進化し、車のネットオークションなどが発達したからこそでしょうね。今後、車の専門量販店になろうとか、そういう発想までは。
　山田　ないですね。要は窓口にしっかりしたサポート体制があって、担当者がきちんと説明できればいいだけの話ですから。センター中心で、各店に窓口を置いているわけじゃない。各店からの情報を活用しながら、売っているんです。

――クルマに付き物の整備、点検、 車検などは、提携工場とやっていく という。
山田　そうです。提携はチェーン 企業と契約していますよ。

――では日本全国どこでも大丈夫 なんですか。
山田　そうです。今はうちの社員が、みんな買っています。社員だけでももう1万人以上おり、彼らのクルマ需要が、結果として当社の自動車販売事業を育成する効果にもつながっている。特に中古車は、いちいち試乗するのではなく、データを見ながら「これだ」と決める時代ですからね。


利便性としての品揃え
――ブランド品やギフト商品などの位置づけはどうでしょう。
山田　ポイントサービスがあるからですよ。ギフト商品などは、お客さんがポイントを使いたければ、使ってくださいということです。何もこれは、電気屋だからという意味ではありません。お客様にトータルサービスソリューションの一環として、そういった商品を付加価値として提供することを考えたんです。それが価値になるじゃないですか。これが大事ですよ。

――ポイントサービスを行なって いる以上、その利便性からの品揃え ということですね。
山田　今はポイント還元をどこでもやるようになったじゃないですか。どこでもやるようになったらですよ、それに汎用性がなければ、サービスにならないじゃないですか。どうせ電気製品を買ってポイントをもらうのであれば、家電だけでなくいろいろな提案をしてくれる店にいく。当然ですよね。

――ポイントについては当初から 「使ってもらうためにやる」とおっし ゃっていましたね。
山田　そうです。失効率を期待してやるのではない。そのための品揃えです。しかも、ブランド品や玩具、ソフトなどと幅を広げることは、トータルサービスソリューションとしての提案になる。ただしこれは、あくまでも専門店の利便性としての品揃えです。全部やればGMSになってしまう。そういうことはしません。

――受けのサービスではなくて、 どんどん提供していこうという能動 的なサービスですね。ブランド品な どの扱いを「ポイントを使ってもら う」という発想から始めた家電量販 店はないでしょうね。そういう意味 で、かなりの独創性を感じます。
山田　本当は独創じゃない。当たり前のことなんですよ。ポイントはどこでもやっている。「ポイントをもらうのはいいけれど、何に使おうか。どうせなら、できるだけ多くの商品に交換できる店で買った方がいい」と。当たり前の話ですよ。電気製品だけだったら、それこそ「もらったってしようがない。今は必要ないよ」って。当然ですよね。

金融サービスの展開計画
――LABIカードとして始まった金 融サービスの状況はいかがですか。
山田　順調ですよ。

――LABIカードに関しては、カー ドの発行主体が提携先のクレディセ ゾンということもあって、当初予想 したよりも、ヤマダ電機の収益への 貢献度が低いのではないか、という 声も聞かれます。
山田　そこはね、最初からは、やるつもりがありませんよ。金融サービスは確かに収益性が高い。しかし、一方ではバランスシートから負債が先取りされてしまう。引き当て金まで含めれば、膨大な資金が必要になります。
　だけど、利益という段階でいえば、ものすごく可能性があるんです。本業では苦戦しているGMSも、系列クレジット会社は利益を出しています。当社のように売上高2兆円に届こうかという小売業であれば、やらない手はないんです。特に当社には優良顧客が多いですしね。
　しかし、やるにしても一度にやるのか、将来のためにまずは段階的に始めるかの違いなんです。だから私は、まずやってみる。将来のために、お客様のデータを積み上げながらやっているんですよ。

――金融サービスは、どのような 計画で推進されるのですか。
山田　私は5年計画といっています。もちろん、今の利益を落とさずに始める方法もある。200億、300億と借り入れて、それを原資にすればいい。それで利益は一気に上がりますよ。
　だけど当社はその資金で、今は店を作らないといけないじゃないですか。そして将来、キャッシュに余裕が出てきたら、今度は金融の方へ少しずつ回し、長期的に金融サービスを伸ばしていく。この点を狙っているんです。

――確かに理にかなってますね。 中長期的な視点で広げていくという。
山田　これはね、今の実力においてやっているんです。それでも今順調だと申し上げたのは、会員は着実に増えていますし、利益も上げています、初年度から。それで十分じゃないですか。金融は長期的に取り組んで、体力に応じてやる。そういうビジネスだと思っています。


LABI1難波について
　――昨年の秋口には、LABI1難波に関する辛口報道が新聞・雑誌等で目立ちました。これについては、どうお考えですか。
　山田　LABI1難波については、あれをマスコミの方が駅前店だと思うから、間違った評価をするんですよ。お客さんが入っていないとか、売り上げが上がっていないとか。丸っきり駅前型大型店と同じ見方をするから、そうなってしまう。
　しかし、コンセプトが全然違うんです。LABI1難波は、どちらかといえば郊外型に近い。駅には、そこそこ近い分だけ、郊外型店よりはいいということだけであって、あれは本当は準郊外型店舗ですよ。

　――オープン当初、300億円ぐらいの売り上げ目標しかおっしゃらなかったんで、随分謙虚だなとは思ったのですが。
　山田　謙虚じゃないですよ。実際その通りだから。うちが例えば、大阪駅の真ん前に店を出したとしたら、それは当然、ライバル店と同じような目標が出てくる。今春オープンする仙台店（2月）や池袋店（3月）は、正にそうですよ。ライバル店と同じぐらい売らなければ、それは笑われますよね。もしそうなった場合には、そういうふうに批判されてもいい。
　ただ、うちは駅前だけでなく、周辺都市でも面展開している。だから、間に合うものは駅前店舗まで行かずに、近くの店で済ませられる。駅前型のカメラ系量販店さんは、そこが拠点ですからそこしかない。そういう購買特性の違いは、数字にも出てくるとは思いますが。

　――では、難波と池袋とでは店舗も異なってくるわけですね。
　山田　難波は準郊外店ですからね。そういうサービスをしているじゃないですか。私は最初から分かっていたから。なぜイベントホール（LABI Gate）を作ったのか。普通ならレストラン街を作ればいいじゃないですか。だけど、私はそう思ってないからイベントホールを作った。あれで家族連れが、きてくれている。最初からそういうコンセプトですよ。じゃなかったら、あんなもったいないスペースなんか作りませんよ。駐車場も最大限に確保しましたしね。

　――LABI1難波に関する報道を読んで感じたのは、インタビュアーと山田社長が本質的なところでかみ合っていないということです。
　山田　そうですよ。もう決めつけているんですから。今までの駅前大型店とは違うと。しかし、LABI1難波には、駅前型店と違って多くのお客様が車で来店される。だから、店にいる滞留時間も長いわけです。どうせきたのだから、ということで。
　せかせかと目的のものだけを買って通過するお客様は少ない。しかも、身障者の方や家族連れの方が多いんです。だから、通路を広くとって、回遊性もよくする。そうなると駅前大型型店とは異なった売り場になって当然なんですね。コンセプトが違いますから。


30万商圏店舗の強化
　――今後は難波のような準郊外型店舗の展開も考えていますか。
　山田　いや、今後はね、30万商圏の郊外型レギュラー店の強化ですね。
　これまでの当社は、30万人口を1つの商圏単位として、優先的に出店してきましたよね。この店舗展開は都内を別とすれば、ある意味で限界に近づきつつある。自社競合する状況も目立ってきています。
　ですから今後は、これを見越した中でのスクラップ＆ビルドを中心とした展開になるでしょうね。特に初期の30万商圏店舗には、450～500坪クラスの店がまだ残っている。まずは、このスクラップ＆ビルドから展開することになると思います。
　では、どういう店をビルドするのかですよね。来期からは3000坪の売り場をビルドしていくという構想ですね、今考えているのは。その店での品揃えを含めたサービスは、どうするか。
　今、その実験をやっています。まだ、皆さんには見えないかもしれないけれど、やっているんです。その店舗では100億円ぐらいが売り上げ目標ですね。そういう店舗ネットワークを構築していけば、当社はまた1つの上のステージに上がっていけると考えています。

　――主力の既存店舗網を大幅に強化するわけですね。
　山田　30万商圏への出店を優先的にやってきましたが、時間の経過と共に初期の500坪店舗の競争力は、落ちてくるじゃないですか。他社が、後から大型店をどんどん出してきていますしね。だから今うちは、ちょうど見直しの時期にきているわけです。
　都市型は都市型、10万以下商圏は10万以下商圏と、それぞれに手を打っていますが、今は30万商圏店舗についての見直しという時期。それを今後どうするか、という転換の時期なんです。

　－－売り上げが1兆円を超え、2兆円が見えてきたといっても、一息つく時間はない。
　山田　小売業というのはね、店舗というのはね、日々進化しているんですよ。私が73年に創業した時のマーケット規模は、3兆円しかなかった。その当時、秋葉原電気街は3000億市場といわれていた。シェア10％といっていた時代ですよ。
　それが今や12兆円以上ある。それだけ品揃えも変化している。だから当然、店だって変化していかなきゃいけない。ただしGMSとは違って、専門店としてですよ。その限界はありますけどね。そういう品揃えの変化ということと、商圏ごとにそれら商品をどう設定し、どう店を作っていくかということが、当然あるわけですよ。小さな店から大都市型の店舗までね。

　――確かに90年代にイメージしていた家電量販店と今とでは、隔世の感がありますね。
　山田　日々進化しているんです。うちは、それぞれ色々とやっていますよ。まあ見ていてください。どういうふうに流通業が変化していくのか、分かりませんけど。少なくとも遅れないように、私はやろうと思っているんですよね。（敬称略）