福島敦子のアントレプレナー対談 No.21

こんなにいい商売はない

　福島　松村社長は、学生の頃から外食産業で起業したいとの思いを、持っていらしたそうですね。
　松村　起業は大袈裟ですが、飲食で生きることを決めたのは、学生時代にサイゼリヤさんでバイトをしてからですね。
　福島　どこに魅力を感じたのですか。
　松村　 サイゼリヤさんは、今や誰でも知っているファミリーレストランですが、当時はまだ10店舗ほど。僕が働いていた店はものすごい繁盛店で、夕方5時に店を開 けるとすぐに行列ができました。「おいしい」とか「安い」とか「またくる」とか、4年間いわれ続けたんです。こんなにいい商売はないと思い、この世界で生 きていこうと決心しました。
　福島　でも、卒業後はディスコ運営の会社に入られましたよね。
　松村　 サイゼリヤさんは厳しくコストを管理して、安く提供することを基本コンセプトとしています。素晴らしいと思うのですが、だったら逆に、設備投資した業界を 経験したいと思ったのです。まだバブルがはじける前でしてね。ディスコやライブハウスなど、内装にかなりのお金をかけた店がはやっていました。だから当 時、ディスコを展開していた日拓エンタープライズさんに入社したんです。
　福島　そこでは、どんなことを吸収されたのですか。
　松村　 基本的には販促です。ディスコというのは、タダでもいいから満員にならないと成り立たない。雰囲気が出ないんですよ。どう集客するかを常に考えていました ね。イベントを打ったり、リリースを送ったり、マスコミに電話をかけたり。常に取り上げてもらう工夫をしていました。それが今、非常に役立っています。
　福島　すごいアイデアマンで、次々とヒット企画を手がけたそうですね。
　松村　それはちょっと自信ありますね。
　福島　アイデアは、どういうところから湧いてくるのですか。
　松村　今はですね、同業他社を見にいったり、映画を見たり。雑誌もよく読みますね。女性誌はほとんど読んでいます。そして、気になったことを書き留めたり、写真に撮ったりと、後で活かそうということをいつも考えています。

この業界なら勝てる！

　福島　ディスコの会社に、ずっと勤めようとは思わなかったのですか。
　松村　27歳で結婚した時に「こんなことを続けていても駄目だな」と思い、28歳になってすぐに独立しました。
　福島　「駄目」というのは？
　松村　実家は商売をしており、家内の実家も商売人なので、やっぱりそれが自然な流れだったと。「独立して当たり前」みたいなところがあるんですよ。
　福島　そうですか。でも、最初は外食ではなく日焼けサロンですよね。
　松村　考え方が甘かったんです。サラリーマン時代は店長として結構いい成績を出したわけですよ、繁盛店を作って。その実績でお金を貸してくれると思い込んでいた。ところがまったく借りられない。
　担保とか連帯保証人とか、そういうことを知らなかった。無知なわけです。「これはまずい。方向転換だ」ということで飲食店を諦めました。まずは実績を作らなければいけないし、何か低資金でできないかと。で、実は当時、日焼けサロンに通っていたんです。
　福島　ご自身がいってらした。
　松村　いってたんですよ、お恥ずかしい話（苦笑）。当時の日焼けサロンは、従業員の態度がめちゃくちゃ悪い。渋谷のチーマーみたいな男の子が店番をしていて、何語で話しているのかも、よくわからない。挨拶もできない。これを見て「この業界なら勝てる」と思ったんです。
　福島　そんなお店ばかりだったのに、お客さんは結構多かったのですか。
　松村　 ちゃんとした店がなかったからです。焼きたい人はいっぱいいるのに、店がない。「マシンを置くから、後は勝手に店番していろ」というオーナーばかりだった んでしょうね。これだったら勝てるということで、親戚からお金を借り、12坪の店を池袋に作りました。自分で店に立って、しっかりと挨拶をして、店を奇麗 にして。これはあった方がいいということは、全部やりました。すぐに大ヒットですよ。しかも、「ガングロ」ブームがきた。それにも乗って、相当儲かりまし た。
　福島　大繁盛して、お金も短期間で貯まったわけですね。
　松村　坪数は知れていますけれど、6年間で4店舗まで増やしました。お金も貯まり、信用も少しはついた。銀行が融資してくれることになったので、そろそろ飲食店をやろうかということで、2001年、銀座に1号店をオープンしたんです。
　福島　もし、最初に独立した段階で銀行融資を受けられていたら、すぐに飲食店を始めていましたか。
　松村　やっていましたね。逆にいえば、それがなかったからよかった。6年の充電期間があったので、経営のこともわかったし、お金の流れも少しはわかった。飲食業の変化もずっと見ていたので、それでいいスタートが切れたんです。

ライバルは渋谷「109」

　福島　1号店は銀座「ヴァンパイアカフェ」。いきなり銀座というので、ちょっとびっくりしたんですけれど。
　松村　 ここがポイントですね。例えばタリーズさんやスターバックスさん、マクドナルドさんは、すべて銀座がスタートです。餅は餅屋じゃないですけど、やっぱりや るならどこっていうのがあるわけです。ディスコなら六本木、メイド喫茶なら秋葉原とか。レストランはやっぱり銀座なんです。マスコミの取り上げ方もまった く違う。ただし、銀座は敷居が高いわけです、本当に。
　福島　そうでしょうね。お金もかかるし。
　松村　 お金もかかるし、大家さんが固い。「この若造は」って感じなんです。最後の最後で見つけた物件も、最初はなかなかOKしてくれなかった。一度は心が折れそ うになって「まあいいか。板橋ぐらいに出そうか」とも思ったんです。でもやっぱり、初心を忘れちゃいけないということで粘りましたね。
　福島　成功したヴァンパイアカフェの2号店、3号店という発想は？
　松村　ないです。チェーンの方がいいという意見もたくさんありましたが、これは僕らの使命だからやり切るしかないと。
　福島　1業態1店舗を多店舗展開する「個店主義」は、最初からずっと温めていたアイデアだったのですか。
　松村　 しばらくは、特に考えもなく好きな店を作っているだけでした。しかし、5店舗目に出した赤坂「黒提灯」という居酒屋が大ヒットした時に、個店主義でいこう と決心しました。僕らには、業態を作る能力があることを確信したからです。みんなが心配したフレンチレストランの居抜き物件を、低資金で繁盛店に変えたわ けですから。自信ありましたね。
　福島　お店の個性が強いから、1つの店舗だけを見ると、飽きられるのも早いのでは、とも思えますけど。
　松村　 よくいわれます。ヴァンパイアカフェもオープンした時は、みんなにいわれました。今7年目なんですが、売り上げはいまだに前年対比で伸びています。オープ ン時のメニューはもうありませんし、常にイベントなどでブラッシュアップしているからです。しかも、銀座にしかないので陳腐化しにくい。これが新宿、渋 谷、池袋とあったら、もう終わっていたでしょうね。僕は、ライバルはどこかと聞かれると「飲食業にはいない。僕らのライバルは渋谷の109だ」と答えてい ます。
　福島　109？
　松村　109というファッションビルの中には、いろんなファッションブランドがあるじゃないですか。僕らもダイヤモンドダイニングという箱の中に、いろんなレストランや居酒屋があるというスタイル。だから戦略は一緒だといっています。
　福島　業態のアイデアが枯渇したらとか、そういう不安はないですか。
　松村　 僕一人だったら多分あると思うんですよ。でも、今はチームで動いているので大丈夫です。常に40業態ぐらいをストックしています。そして、出店場所をマー ケティングして、ここでやるぞと決めた瞬間に、この40の中からあれば出しますし、なければ作ります。この繰り返しです。全然枯れないですね。

「立地ありき」の業態開発

　福島　業態開発では、どこにポイントがあるのですか。
　松村　 外食企業は流通とオペレーションの2つが重要ですが、ここをどう考えるのかです。例えば、うちには300種類以上の本格焼酎を揃えた「竹取百物語」という 店があります。これは大手にはできない。なぜならチェーン全店分の300種類もの焼酎を、常時確保できる流通がないからです。欠品などが必ず出る。個店 じゃないと無理なわけですよ。
一方、オペレーションというのは、店をスムーズに回すための仕組みです。オペレーションを考える場合、扱う商品が多くなればオペレーションが難しくな る。絞った方が楽なわけですね。でも僕らが店を作る時、そこはまったく考えない。だから焼酎が300種類ある店、梅酒が100種類ある店、ベルギービール が100種類ある店というのを作れる。で、作った後に流通、オペレーションを整えます。そこが大手との違いです。
　福島　作った後で整える方が、はるかに難しいですよね。
　松村　難しいです。でも、先にオペレーションを組み立てると、つまらない店にしかならない。だから僕らが勝てるんです、はっきりいって。
　福島　画一的なチェーン展開は、もはや受け入れられない時代だと。
　松村　 ファーストフードは別ですが、アルコールも提供する重飲食では、チェーン店はもう無理だと思っています。飲食業というのは、基本的には全部個店なんです。 そこをみなさん、間違っておられる。銀座で1店舗当たったからといって、それを渋谷に出すのは大間違い。銀座と渋谷はマーケットが違う。銀座の中でさえ、 道を1本隔てるとマーケットが異なる。にもかかわらず、みなさん、店ありきで出店している。
　僕らの出店はあくまで立地ありき。立地を決めたら、そこを徹底的にマーケティングします。その街にどういうニーズがあるか、どういうお客様が多いか、客 単価いくらの店がヒットしているか、どういう店があったらいいのにないのか、などを徹底的に調べて、それに合った店を作ります。その違いです。

従業員に3つの約束

　福島　チェーン展開のよさは、食材の一括大量仕入れや、設備の統一などによるコスト削減効果ですよね。その点、個店主義は割高になる部分もあると思うんですけれども。
　松村　 業態は違っても、野菜や肉、調味料など、基本的な食材の8割は全店共通。一括仕入れが可能です。割高な部分も確かにありますが、逆に自由が利くんですよ。 例えば台風で野菜が高騰した場合でも、チェーン店はメニューの料理を簡単には変えられない。だから原価が上がる。でも、僕らはその野菜をはずせばいい。1 店舗しかないですから。
　食の安全にしても、例えば狂牛病が発生すると焼き肉チェーンや牛丼チェーンは大打撃ですよね。でも、僕らはメニューからはずすだけでいい。あるいは業態を変えるだけですから楽です。
　福島　コスト高かもしれないけれども、リスク低減という大きなメリットがある。
　松村　 コストも下げられるんです。例えば団体客が当日キャンセルになる場合もあるじゃないですか。大手だったらメニューをいじれないから、その食材を腐らすしか ない。でも僕らは現場の裁量で、その食材をお通しなどに転用できる。だから、本当にロスが少ない。原価率は大手より低いですよ。
　福島　確かにFLコスト（原材料費+人件費）率は50%以下。通常の外食企業は60～65%ぐらいだそうですね。
　松村　 そうです。僕は従業員に3つの約束をしています。「お客様を喜ばす」「コンセプトをはずさない」「予算に基づいて適正な利益を上げる」。この3つを守れば 何をやってもいいと。好きな食材を発注し、好きな料理を作って、好きな料理名を考えて、好きな盛り付けをして、好きな音楽をかけて、好きなものを着ていい といってるんです。
　彼らは自由だって喜ぶんですけど、それは間違い。人間1番楽なのは、マニュアルを遂行するだけで、考えなくていいこと。自由を与えられた瞬間、お客様の 要求以上のものを提案しなきゃいけなくなる。そのためには常にインプットが必要だから大変なんです。でも、自分で考えたメニューを具現化し、お客様におい しいといわれたら1番うれしいわけですね。だから、辞めないですよ、従業員は。
　福島　辞めない。
　松村　辞めない。裁量を持たせているから。僕は、料理はクリエイティブなものなので、日々変わっていいと思っています。今日の仕入れでメニューが少し変わるのは当然だし、盛り付けが変わるのも当然だと。そこは彼らに任せています。

「今」を100％やるしかない

　福島　企業理念に「お客様歓喜」を掲げていますね。今は豊かな時代ですし、少々おいしいものを食べたぐらいでは、簡単には感動しない。そういう中でお客様歓喜を実現するのは、相当難しいようにも思えますが。
　松村　 それでも、そこにいかないと生き残れない。僕は会社のコンセプトを「おもちゃ箱」だといっていますが、とにかくワクワク・ドキドキさせたい。確かにデパ地 下などもおいしいですが、そこへ寄らずにうちにきていただく。そのためには本当に歓喜させるしかないということで、いろんな工夫を凝らしています。
　福島　メニューだけではなくて。
　松村　 例えば店名は「ベルサイユの豚」や「魚頭健蔵」、「オペラハウスの魔法使い」などと覚えやすさとインパクトを重視しています。DMやWeb、メニューブッ クや箸袋なども各店ごとに、社内のデザイナーが遊び心を意識して作成。そうしないと僕らの存在意義がないと思っています。
　福島　人材育成については、どんな考えをお持ちですか。
　松村　 裁量を持たせ、よくいえば自由、悪くいえば投げっぱなしってやつですね。本当に経験させるしかないと思っています。僕は社員に「挑戦しろ」ということをよ くいいます。挑戦の先には成功か、もしくは経験しかない。大きい挑戦の先には大きい経験と大きい成功しかない。やらないことが1番「無」ですから、何もな い。とにかくチャレンジしろと。
　また、物事を先送りするな、ともいっています。将来というのは「今」の連続でしかないわけですから、今を頑張れなければ絶対に将来もない。今！、今！、今！の連続だと思って、今を100%やるしかないといっています。
　福島　先ほどの「3つの約束」でも感じましたが、社員の方は勤めてはいるけれど、独立しているような状態なのでしょうね。好きなことをやれるという意味で。
　松村　 「強い信念と誇りを持っていけ」ということです。もう、やり切るしかないと思っていますね。人間は弱いので、例え夢があったとしても、やっぱり逃げるの は、弱い自分自身だったりするわけです。「もういいか」と思ったりして。だから、やり切るしかない。それには、強い信念を持つしかないんですね。
　福島　ご自身がやり続けられる、その原動力は何なのですか。
　松村　社員ですね。社員がいっぱいいるから頑張っています。その先にはお客様もいらっしゃるし。使命ですね。応援してくださる方も多いんで、ここは本当にやり切るしかない。そう思っています。
　福島　2011年に「100店舗100業態」を目標としていますが、その後は？
　松村　 いろいろと考えています。1ついえることは1000店舗1000業態はやらないということ。そして、食というドメインは変えないことです。食という枠の中 で、いろんなことやります。そこからの5年がリーディングカンパニーになるための、本当の勝負だと思っています。（敬称略）

○松村厚久（まつむら・あつひさ）氏
　1967年生まれ。高知県出身。日本大学理工学部在籍中に「サイゼリヤ」でアルバイトをし、そこで外食産業の魅力に開眼する。卒業後は日拓エンタープライズへ就職しディスコの店長などを勤める。28歳で独立し、96年に(有)A&Yビューティサプライを設立、社長に就任。日焼けサロンの展開を経て01年に外食産業へ進出。02年12月、(株)ダイヤモンドダイニングに商号変更し、同社社長に就任する（現任）。